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“换位思考”帮你做好部门主管

老高 | 发布于 2015-03-20 15:52| 浏览()| 评论() | 收藏() | 点赞() | 打印

摘要: 最近遇到几个同事,谈及对主管工作的一些手足无措,我倒是一直没感觉到真有多难,说起诀窍,我想主要还是靠“换位思考”吧!说到底,就是要跳出来,审视自己的角色定位。当然,“换位思考”同样适用于不同岗位的人,这里我主要针对业务主管的岗位说点废话。

最近遇到几个同事,谈及对主管工作的一些手足无措,我倒是一直没感觉到真有多难,说起诀窍,我想主要还是靠“换位思考”吧!说到底,就是要跳出来,审视自己的角色定位。当然,“换位思考”同样适用于不同岗位的人,这里我主要针对业务主管的岗位说点废话。

业务主管,对下带团队,带1个小组,或者带N个小组,对上向老板(或者上一级部门领导)负责。那么问题来了,对下,你想过员工和组长的感受没?对上,你想过老板的感受没?

员工想什么?他想的是实现自己的价值,拿到应得的工资,做点感兴趣的事(不是很多人一开始就想着偷奸耍滑的)。对开发技术人员来说,有的人喜欢做架构,有的人喜欢做编码;有的人喜欢做一成不变的那些事,有的人喜欢做一些有挑战、能接触到新技术的事;有的人喜欢知识面广泛,有的人喜欢往深里钻研。主管的心里需要有一张这样的map,每个人的喜好矩阵表,然后才能看人下菜碟儿。这里面有个权衡,个人的意愿和公司的目标肯定有冲突嘛!业务主管要做的事就是了解员工的想法,设法让他干这自己愿意做的事,同时完成了团队要求的任务。什么的主管最差?就是那种把人当做机器的,不考虑员工实际情况“铁面无私”的,习惯以以“强制摊牌”“无限加班”来弥补管理无能的,这样的主管迟早要把团队搞残,没办法持久发展下去。

组长想什么?组长想的是如何完成交办的具体任务,想的是如何激励、驱动下面的人。这个时候,主管就要想,如何帮助各个小组长树立自己的威信,有足够的权利和面子(驱动下属的资本)。该授权的授权,该主动跳出来协调的协调,该开会的开会,该私下面谈的面谈,不能大包大揽。总之要考虑到小组长的工作困难,尽可能的提供帮助。对于唯唯诺诺的组长,要激发他的信心和创造力,让他多跳出来想自己的任务;对于想象力极其丰富、容易发散的组长,要及时纠偏。总之不要粗暴的否定和打压,而是尽可能的帮他们成长起来。

最后再说说如何对上?先看看三种主管:事必躬亲的、唯命是从的、张口就问的,我觉得领导遇到这三类主管肯定也是哭笑不得。事必躬亲的主管,团队带的一塌糊涂,每年自己当优秀员工,关键的时候还得领导来帮他管团队,我觉得这样的主管确实没有正确理解职位安排的意图,建议早点换岗,当一名普通员工,对公司的贡献可能更大一些。唯命是从的主管,说得好听是听话、顺从,说的难听的是没脑子,怕担责任,习惯于让领导顶黑锅,动辄“这都是领导安排的”(估计领导听到这种话的时候,常常会一脸黑线,特别是决策失误的时候)。再说说张口就问的主管,比唯命是从还要可恶,前者顶多是不作为,这个确实是作为了,却当工作的内容理解成“提问”和“卖萌”,让领导不胜其烦,屁大的事,发个邮件措辞怎么样,网站的字号设计成多大,采购该买什么机型的电脑,即便是自己业务范围内的事也来问候一下领导。注意,不是请示,而是给领导出问答题。这种主管,实际上就是自己偷懒,让领导给自己打工(我称之“驱神大法”),确实把“谁是领导”弄颠倒了。面对这三种主管,假设你是领导,你会喜欢吗?不累死你,也得逼疯你!

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